征程模块
中欧国际工商学院 EMBA实战模拟课程（2025-10-30至10-31），由张维炯教授（战略）和苏锡嘉教授（财务）联合授课。以中国轿车市场（2012-2024真实数据）为模型底座，32个小组进行8轮商业竞争模拟，覆盖研发、生产、营销、财务的全经营闭环。
核心命题
企业经营的本质是在不确定环境中做出决策。没有100%确定的信息，企业家必须通过建立合理的预测模型在不确定性中果断决策。
一、模拟机制与团队角色
竞争架构
- 32个小组分为多个”山脉”，每山脉8组同局博弈
- 共8轮决策，第4轮后开放股权买卖
- 四大奖项激励（含每轮”小金玲”流动奖）
关键角色分工
| 角色 | 核心职责 | 要点 |
|---|---|---|
| CEO | 统筹全局、解决部门冲突、最终拍板 | 必须平衡营销花钱与财务控本的矛盾 |
| CFO | 成本核算、内部结算、投融资、股权操作 | 最核心角色——懂财务的团队有天然优势 |
| COO/CTO | 生产、研发、原材料等后端运营 | 研发参数决定产品竞争力上限 |
| CMO | 市场销售、广告、渠道、定价 | 营销报告质量直接影响市场反馈 |
决策纪律
- 迟交扣款机制
- 允许激烈争论但禁止人身攻击
- 前期落后很正常，不可因此放弃
二、了解你的客户（张维炯）
To C 客户：从瓶装水看定价逻辑
| 品牌 | 定位 | 价格 | 启示 |
|---|---|---|---|
| 农夫山泉 | ”大自然的搬运工”，水源地故事 | ~1.2元 | 大众安全需求 |
| 依云 | 法国阿尔卑斯山高端社交符号 | ~6.77元 | 成长需求溢价 |
| 西藏5100 | 海拔5100米冰川水 | 极高 | 品质好≠客户定位清晰 |
产品定价上限不由物理成本决定，而由客户心理预期、品牌故事和非功能性需求决定。
马斯洛需求层次与溢价
- 底层（缺乏需求）：生理/安全需求 → 价格敏感（普通水）
- 高层（成长需求）：社交/尊重/自我实现 → 愿付巨额溢价（茅台、口红）
口红本质是精细化工产品，但品牌贩卖的是”美丽与自信”。茅台成分是”食用乙醇和水”，但满足了高端社交需求，成为硬通货。
To B 客户：LNG船决策链
技术先进≠客户必买。To B营销面对发起者、决策者、操作者、使用者、影响者的复杂组织网络，必须找到关键话语权掌控者。
CMP设备案例：国产半导体设备比美国进口便宜数百万美元，但中芯国际的核心顾虑是120亿产线的系统风险——停机一周损失远超采购差价。
消费者三维细分
实用型（最大）> 价格敏感型（第二大）> 技术领先型（最小）。企业必须认清主战场在”实用型”客户群体。
三、定价的科学与艺术（张维炯）
低价 ≠ 低成本
定低价的前提必须是企业具备足够的低成本优势。成本不够低就定低价 = 生存危机。
客观价值 vs 感知价值
- 客观价值：产品全部功能总和（华为手机300-1000个功能）
- 感知价值：用户实际能体会的价值（用户只用一二十个）
- 定价空间：必须介于成本与感知价值之间
[感知价值 - 价格] = 消费者购买动力[价格 - 成本] = 企业销售动力
捷尼赛思G80案例：参数全面领先BBA，美国排名第一，但中国全国仅6家4S店，年销数千辆。品牌力弱（感知价值低）无法支撑高定价。
三大定价法
- 成本导向：最常用，直观易操作，但缺乏市场逻辑
- 价值导向：最合理但最困难，综合考量客户价值
- 竞争导向：锚定对手，操作简单但缺乏内生逻辑
价格的放大效应
价格提升1%，利润增加8%（哈佛商学院研究）。降价1个点需降本或增量3-4个点才能弥补。这就是企业宁愿赠礼品也不直接降价的原因。
四、财务思维（苏锡嘉）
财务报表是”绘画”而非”照相”
财务数据是追溯性、回顾性的历史数据，且建立在大量估计和假设之上（如坏账准备、折旧年限）。报表上的利润只是众多”可能利润”中的一种。
ROE深度拆解（杜邦分析法）
ROE = 净利率 × 资产周转率 × 权益乘数
= (净利润/收入) × (收入/总资产) × (总资产/股东权益)
巴菲特最看重ROE，因为它直接反映股东每投1元能赚多少。
提升路径优先级：提价 > 增量 > 降本
- 毛利高的企业：降本效果差，应首选增量
- 毛利低的企业：成本占比大，降本影响大
外扩 vs 内收策略
- 一线经理首选”内收”（减少冗余资产）——可控性强
- 公司整体需要”外扩”（抢市场增量）
- 解法：倾斜性激励政策（外扩奖励是内收的5倍）
库存管理陷阱
现行财务体系无法充分惩罚库存积压，导致采购（降单价）、生产（降单位成本）、销售（降售价）三部门合谋推高库存。减少占用就是创造价值。
客户筛选：半岛酒店案例
停车费80元/小时的目的是”赶走”非核心客户，确保李嘉诚的车队随时有车位。约20%的客户只贡献收入不贡献利润——必须果断放弃。
费用管理：好费用 vs 坏降本
- 好费用：乐高模具精度要求高于苹果一个数量级 → 无法被高仿的护城河
- 坏降本：老干妈把2.5元/斤的贵州辣椒换成0.8元/斤的河南辣椒 → 口味崩塌，竞争对手趁虚而入
五、企业生存法则（苏锡嘉）
现金流是绝对命门
没有利润可以活很久，没有现金一天也活不下去。
京东案例：上市后连亏三年（50亿/93亿/38亿），股价坚挺。但宣布发10亿美元债券时，两日市值蒸发44亿美元——市场不怕亏损，极度恐慌现金流枯竭。
合规底线：放过企业，严惩个人
- 安然/安达信事件：安达信销毁证据导致5万人失业。此后形成共识：不让企业倒（交罚款），但绝不放过违规个人
- 中兴通讯：2017年罚9亿美元并开除35人，但因给予离职者丰厚补偿被判为”奖励违规者”，引发2018年更致命制裁
能力边界与跨界风险
- 美的：拒绝进入黑电，坚守白电基因——避免成为”高危接盘侠”
- 某电机企业拥有8项电动自行车全套专利，但B2B组织能力无法应对B2C渠道——销售全线溃败
好行业四大特征
- 市场容量大：天花板十几亿的行业缺乏想象空间
- 时间护城河：靠十年八年积累，不是花钱能买的（京东物流）
- 处于成长期：成熟期增量枯竭，竞争极度内卷
- 顺应政策：教培因政策一落千丈，顺势者崛起
人才管理：东方甄选启示
当个人贡献呈指数级放大（董宇辉2天涨100万粉），而公司治理机制未及时跟上时，必然导致内耗和决裂。情怀无法替代合理的股权/利益分配机制。
孙正义招人两大标准：① 招人喜欢（第一印象）② 运气好（能比别人更早看到机会）
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